机械事故怎么处理，灌醉并性侵女下属的阿里员工曲一可能会面临怎样的刑罚？
这件事情发展到现在，绝不会轻易的放过任何一个坏人，因为现在情况任何人都不敢来“包庇”这个曲一。
一、阿里的态度
俗话说，“家丑”不可外扬，事发之初，阿里可能有一种心态，大事化小，小事化了的心态，毕竟当事人第二天也报警了，警察也参与进来了，作为公司的角度，可能是想等警方的结论然后再做处置。
试想当时警方对此事介入无非两个结局，一种结局是落实了曲一的犯罪证据，那曲一肯定就会以刑事犯罪被提起诉讼，那公司自然会按照劳动合同来办事，该解雇就解雇，你想保那也是保不住的。而警方介入可能陷入了第二种结局，就是没有找到犯罪的直接证据，虽然有一些酒店的视频和被害人的口述，但是这些证据都还不足以对犯罪嫌疑人采取措施，这下公司可能也就尴尬了。如果主动把曲一开除或者采取其他措施，感觉有种把事件冲突放大的效果，而一直静观其变的做法最后可能也会落得息事宁人，放纵坏人的结局。
二、为什么除了阿里出来变态，警方却没有进一步动作
阿里已于9日变态，曲一将被辞退，永不录用，是否存在违法行为，警方正在调查。
而之所以曲一现在还没有被警方控制，可能是并没有掌握实在的证据。因为据传闻曲一当时销毁了直接一切证据，虽然在手机通话质问中有含糊的变态，但也没有录音。酒店方面的视频也只能显示他进出过房间，其他也不能证明什么。
现在所有的所有证据都仅仅是受害人一面之词，所以这个事情吃瓜群众也不要太冲动的一面倒，说不定后面有更详细的情况，一切以警方的通报为准。
三、曲一这个人的职业前途算是毁灭了
虽然警方没有对曲一采取进一步的措施，但是这件事已经发展到这样的舆论，任何公司都不敢冒舆论，而在录用他。
传闻曲一已经过一轮初选，现已被加入黑名单，永不录用，我想不仅仅是这家公司，所有的互联网公司都会将他加入黑名单。
曲一在互联网行业基本相当于“社死”。
人一定不能做坏事，否则不仅收到法律严惩，还会成为过街老鼠，人人喊打。
生产车间该如何做现场管理？
作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。
其实，这些问题不是单方面存在的，而是相互叠加、交织在一起，那么究竟这些问题我们该怎么系统性的来解决呢？我带领朗欧企管咨询团队一直坚持驻厂咨询，多年下来，总结了一些制造型企业生产管理的技巧，在这里跟你做个分享。
一、任务不断细化任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部（计划物控部）。
我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢？”
正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗？你知道今天的任务量是多少吗”？
结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题！你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。
生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。
当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品？做多少量？一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少？如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式（如早会）将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。
只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。
所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面？不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。
二、物资提前排查当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。
在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。
其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢？应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。
物质提前排查其实强调的是什么？
我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。
很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么？
因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢？
因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。
如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢？客户又催得很急。
所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的是一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。
那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢？
有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。
《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。
物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢？比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样？生产进度怎么样？工序交接情况怎么样……
再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了？生产状况怎么样？哪些物料还需要赶快跟催的？
再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢？
三、异常快速处理我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。
我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也是非常完善。
而我们呢？很多中小企业面临的问题是什么？我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单？好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。
就是你要用不断的变化、不断的跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。
我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……
我们朗欧老师进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。
比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……
因为只有你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。如果你需要《生产异常处理流程卡》范本，请关注朗欧企管公众号，然后回复关键词“生产异常”就可以免费获取该文件。
四、动作现场落实我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用；职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。
比如，计划员做生产计划，并不是天天就在办公室做可以了，计划员要每个小时（最多每两个小时）要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少？怎么样能够完成？能不能按时完成？这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。
当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。
稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢？因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”？然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢？”然后又有人回答……
其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢？”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限？是不是环保又在查了？是不是又停电了？是不是我们的付款又不及时了？
没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。
五、结果数据呈现做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。
我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么？“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。
插单很多？到底有多少？这些插单导致的后果有哪些数据的呈现？不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。
作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少？是哪几个供应商的？很多问题就迎刃而解了。
结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。
如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。
结语
我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行，因为这是我带领朗欧企管咨询团队服务了一百多家企业，总结出来的心得和体会，也是我们朗欧老师进入到现场以后，通过实实在在地解决问题总结出来的一些方法。
最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。更多工厂管理的解决方案，可以学习我的书籍《管理是蓝海：向精细化管理要效益》，此书提供了工厂生产管理的整体解决方案。
引发事故发生的危险源有哪些？
工业生产作业过程的危险源一般分为七类：
1、 化学品类：毒害性、易燃易爆性、腐蚀性等危险物品；
2、 辐射类：放射源、射线装置、及电磁辐射装置等；
3、 生物类：动物、植物、微生物（传染病病原体类等）等危害个体或群体生存的生物因子；
4、特种设备类：电梯、起重机械、锅炉、压力容器（含气瓶）、压力管道、客运索道、大型游乐设施、 场（厂）内专用机动车；
5、电气类：高电压或高电流、高速运动、高温作业、高空作业等非常态、静态、稳态装置或作业；
6、土木工程类：建筑工程、水利工程、矿山工程、铁路工程、公路工程等；
7、交通运输类：汽车、火车、飞机、轮船等。
